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    輪崗實訓,人才培養速效并達
    來源:辦公室(摘自<人力資源>2017.11陳文亮) 時間:2018-01-29 瀏覽量:2990

    很多企人才短缺問題,人才供不足重制公司的展,甚至不得不主緩發展的步伐。實踐證明,人才培是最經濟、最可靠的人才取方式。大部分企人才供不足恰恰是因為內部人才培的成效不佳,而輪崗重要的人才培方式往往被企,事上,輪崗可以有效提高人才的合能力并開野,通精心規劃輪崗實訓,可以使人才培事半功倍。

      人才成的三要素

      一人主導并完成某工作的大體模式可以描述:以人思維調專業經驗,再組織起相完成這項工作。這個過程中主要涉及人的三方面能力,即思方式、專業技能和管理能力。

      一位基層員工,日常面的是具體工作,需要解的不是復雜問題,因此,他更多地性思,更多地依自己的專業技能,做好自我管理,便可以做出秀的效。但是,很想象一管理者工作只能性思,局限于本專業,只能做好自我管理而不能很好地管理他人的管理者稱職。

      一般而言,不同層級的人在完成工作在思方式、專業技能、管理能力三方面的要求是不同的,人才成的三要素模型描述了這種趨勢。人才成的三要素模型如1所示,此消彼形表了不同層級崗人才的思方式、專業技能、管理能力等因素的比例。

      人才由基長為管理的程,是三此消彼程:

      思方式的此消彼。由基向高程中,一定需要思方式的轉變,工作中性思的比重逐漸變少,系性思漸變多。

    專業技能的此消彼。位的升高,專業領域以外的人和事的交互必然增多,完成工作所需的其他專業領域的知識將漸變多。

      管理能力的此消彼。位的升高,管理他人的能力必逐步提升,在管理自我和管理他人方面的能力以及精力此消彼。

    調輪崗在人才培中的作用

      通過輪崗,可以在實踐中不自身的思方式,不延展專業技能和經驗,不提升管理自我和管理他人的能力。

      在輪崗過程中,工可以接更多不同的工作,變動帶來化和沖是人才成的催化:不同位的思維習慣不同,輪崗有利于培養對象不打破固有思、接受新點,而有利于提升系能力,逐步強化系習慣;不同的位所需要的專業和能力不同,通過輪崗可以培多能的合型人才,這種多能的可在于能直接理多問題,更在于能理解本專業領域之外的合作伴以及領導來自多個專業領域的人一起工作。

      同,輪崗意味著實踐,輪崗時的培學習也是實踐,721揭示了實踐是人才成的最佳途。微、想等知名跨721則應用于人才培養過程中。所721(如2所示)是指:70%的能力展源于挑性的經歷和修,20%的能力展源于高手接見識(向他人學習),10%的能力展源于知和技能的育和培。

      最后,輪崗是一高效的人才培方式,得培的人最終會為輪崗而加速成。3揭示了輪崗模式是如何加速被培養對象成的,圈的大小可以理解能力的大小。由于輪崗使得被培養對象不地接受更大的挑、解復雜問題,能地在深度和廣度拓展其野,其能力的提升也更快。

      事上,很多國內明星企在人才培程中用了輪崗。例如,萬科某高管10年的成(如4所示)體了其不受新位、新挑程,通過輪崗的考察與鍛煉長為高管:

    戶經轉崗為工程管理部理可視為第一次輪崗,通不同輪崗擴展其專業寬度;

    工程管理部轉崗為魅力理可視為第二次輪崗,一步展其專業寬度、管理幅度、思方式;

    魅力轉崗為萬科城理可視為第三次輪崗,通過從管理小目到管理大目的轉變,使其接受更大的挑。

    輪崗過程中需要注意什

      前文我們討論輪崗在人才培中的重要意,企輪崗程中,我重點注以下幾注意事。

      ●選擇合適的人控制輪崗規

      以人才培養為目的的輪崗需要選擇值得培的人,得培的人需具備兩大特征:首先是具有先公后私的品,公司價值觀相符;其次是具有高潛力。我基于多年的實踐經驗總結了先公后私的人必的行,如5所示。

      以人才培養為目的的輪崗需要選擇一定職級的人。輪崗的目的是培人才,因此輪崗職級應該有所考,不建安排基層員輪崗,基層員在自己本專業領發揮,展示自己的專業技能。例如6中展示的生產總監的成案例,產總監因其在專員、主管位上的出色工作表被確定為值得培的人,在級獲輪崗,最被培養為產總監。

    輪崗應控制模,避免大輪崗對公司運營造成大的面影。另外,阿里巴巴“穩兩級,”的做法也非常得借。所穩兩級,”是指輪崗崗位的上和下需保持定。

      ●輪崗具目的性,要解決實際問題

      以人才培養為目的的輪崗需要明確重點考察被培養對象的些方面,培養哪些能力。不是輪崗輪崗,輪崗被培養對象接受更大的挑,要解決實際問題實際績效。

      比如本文4中那位萬科的高管在成長過程中,理一個職能到管理一個項目,管理一目到管理一目,每一次位的變動都是接受更大的挑,同接受新位的考核,完成定的業績。如果未能業績,他也不大可能任更高的位,應對更大的挑,也就不能最高管。

      同,予被培養對象更大挑的同,也需要充分考應對的能力,避免拔苗助。應該避免被培養對象承擔其無法完成的巨任,更避免被培養對象去解個歷問題或者無法解問題,而要發揮優勢,其在輪崗的同時創造價。

      最后,每一次輪崗應該對被培人做出價,判是否成、被培人是否能夠勝任更大的挑等。時應采用圓桌會議集體討論的方式,與會員應至少包括直接上上一篇:冰雪天氣安全行車寶典下一篇:春風十里彩云南,揚帆起航正當時

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